插画风人力资源部门年度工作规划PPT

年度工作规划20XX部门：人力行政中心拟定：夏微凉,目录CONTENTS1、公司战略现状2、公司战略现状分析3、公司战略规划第三章年度关键措施管理1、20XX年度关键措施明细2、关键措施管理现状分析3、关键措施管理改进规划1、公司2、公司分析3、公司经营管理规划第四章公司组织结构管理1、公司组织结构管理现状2、3、第五章公司薪酬1、公司薪酬结构现状分析2、3、公司薪酬规划第六章公司人力资源管理1、2、公司人力资源管理现状3、,第一章公司战略管理公司战略现状公司战略现状分析公司战略规划,公司战略现状公司战略管理现状公司总体战略使命愿景价值观让天下没有难开的修理厂正心正品做中国汽配服务第一品牌,公司战略现状分析我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？我们的信念是什么？（即核心价值观是什么）其次是解决实现企业战略的关键构成要素，并进行识别和规划，形成全员价值观、行为与执行的行动准则。1、只提出了自己的总体战略，对战略的内核和诠释不够，不易在全员宣贯时达成共识。2、战略结构较简单，只有总体性的战略，对经营战略和职能战略等没有进行很好的识别和理解。3、在日常工作中重视不够，呈弱管理状态，容易被组织忽略。企业战略首先要解决的问题是：公司目前的战略管理分析：1、公司有关注总体战略发展，并做了使命、愿景、价值观的管理。2、公司对自己的发展方向、业务性质、发展理念均有较清晰的认识。公司战略规划,第二章公司经营管理公司公司分析公司经营管理规划,1.12021公司经营目标管理现状,1.22021公司经营目标分解,1.32021公司经营目标分解,1.420XX公司经营目标分解,1.5公司经营目标管理模式现状,公司分析1、公司已根据发展战略制定了年度经营目标，并着重关注了收入和毛利率的增长。2、为了有效达成公司年度目标，公司有对收入目标进行了不同维度的分解。3、为实现销售收入，公司制定了一系列的关键措施进行保证。1、公司战略维度过于狭窄，涉及的发展策略相对集中，主要集中在收入、毛利率方面，属于高度聚焦式的发展模式，这种模式会带来收入方面的野蛮增长，但却极大的增加了企业的经营风险，如客户满意度降低，有增长没利润，人才储备严重滞后，系统、制度、流程滞后或缺失，队伍士气疲惫迷茫等，这些都将给企业带来高危的失败风险。2、公司虽关注了经营目标，也进行了分解，但并没有解决目标管理的系统方案，目标管理仍处于粗放式的统计和警示阶段。3、关键措施也只做了粗放式的罗列，并没有制定具体的实施方案以保证落实。战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。3.1公司经营目标设计方案增加维度关注聚焦同步发展公司经营目标设计规划,2021年度（季度）经营管理规划一、20XX年度（季度）主要工作思路二、20XX年度（季度）绩效指标达成情况三、20XX年度（季度）运营概况、关键措施、重点工作完成情况四、20XX年度（季度）主要工作思路五、20XX年度（季度）绩效目标设计及SWOT分析六、20XX年度（季度）工作内容与规划七、20XX年度（季度）工作中可能出现的工作问题及应对措施八、其它3.2公司会议系统设计方案----年度、季度会议,3.3公司会议系统设计方案---月度会议,3.4公司会议系统设计方案----周会议,3.5目标设计方案,第三章关键措施管理20XX年度关键措施明细关键措施管理现状分析关键措施管理改进规划,20XX年度关键措施明细,1、公司已关注到实现经营目标，需通过一系列的年度关键措施来增加目标实现的可能性。2、关键措施已经得到了识别和提练。3、关键措施已高度聚焦年度的经营目标任务。1、公司为实现经营目标虽制定了一系列的整改措施，但没有制定相应的约束机制来确保整改措施得到落实。2、关键措施虽有提练，但没有规定负责人，完成进度等具有约束性的管控表格。3、关键措施太过单一，虽高度聚焦，但却忽略了公司发展的其它要素，不利于公司的长远发展。关键措施管理现状分析,关键措施管理改进规划,第四章关键措施管理公司组织结构管理现状,公司组织结构管理现状Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipiscingelit.Nullaimperdietvolutpatduiatfermentum.Aliquameratvolutpat.Aeneanlacinialacusaliquetantemollis,,兼容了直线型和职能型组织结构的，即考虑了组织层级，又兼顾了业务和的专业性。管理幅度较大，减少了沟通层级，便于准确传达公司政策。在决策层实现了直线管理，决策机构简单，总经理为最高决策机构，便于快速决策。公司业绩由总经理负完全责任，各为总经理直线管理部门，使总经理具有完全独立的人事决策权和业绩管理权限，利于总经理开展工作和整合资源。2.1分析,2.2劣势分析本组织结构为直线职能型，是典型的总经理完全责任制，目前市场上推行此种制度的企业不多见，原因为此种管理模式对总经理个人的全面管理能力要求非常高，既要熟悉各部门的业务内容，又要协助处理各部门繁杂的日常事务，会分散总经理的精力和时间，使其无暇全面关注公司更重要的业绩模快，不利于公司整体业绩的实现。本机制没能有效的识别公司的业务模块，没将核心业务和辅助业务进行区分，企业导向模糊不明确，没能形成独立的企业导向、业绩评价、业绩执行模块化管理，将各不作区分简单地置于同一领导体制之下，加大了企业决策风险，随着时间的推移会使企业缺乏有效的推动力及活力。本机制受总经理个人价值取向，知识储备，业务能力的影响，不利于在组织内建立有效的监督、评价、检讨、改善的管理模式。本机制易在企业内部形成总经理文化，在重大人事决策管理方面难以形成客观的决策。3.1组织结构定义及设计原则定义：一般来说，企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。它是为实现企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人流、物流、资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称，它涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等，也是组织纵向管理层级关系与横向沟通协作关系的总体框架。管理高效原则顾客满意原则合理利用资源原则适应外部环境原则集权与分权相结合的原则组织结构设计原则：,管控基础管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理，控股股东和非控股股东，股东和利益相关者之间的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其它法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定。管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构，组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。管控体系,职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。其中，集团管控的必备内容包括：A）战略管控，即集团战略制定与实施控制；B）财务管控，包括集团资金管理，投融资管理，资产管理，税务筹划等方面；C）人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。管控机制是落实管控职能与业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、、审理监察、业务管理和横向管理。职能与业务管控管控机制,管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。比如信息系统，随着信息技术的进步，其为集权式的的集团管控模式提供了可能。而企业文化则是集团管控的的重要环境因素，比如企业高层的领导风格是企业管控模式选择的重要方面。管控环境管控机制是落实管控职能与业务，保证集团战略目标实现的手段战略规划经营计划预算评价业务评价管理报告系统,3.3管控模式的选择,直线职能制执行委员会总办事处,事业部制专业委员会副副副副,制专业委员会副副副副,20XX公司组织结构规划总经理经营决策委员会营销中心供应链中心产品中心IT中心人资中心财务中心物流部订单部产品部采购部营销支持部EPR部运维部人力资源部行政部核算管理部资金管理部,第五章薪酬公司薪酬结构现状分析公司薪酬规划,1.1公司薪酬结构现状第五章薪酬公司薪酬结构现状分析,2.1各部门薪酬水平分析第五章薪酬,第五章薪酬2.1各职级薪酬水平分析,第五章薪酬2.1各大区域薪酬水平比较,第五章薪酬2.1各大城市薪酬水平比较,3.1薪酬结构规划表---参考范例第五章薪酬公司薪酬规划,3.3公司职位等级规划表----参考范例第五章薪酬公司薪酬规划,3.4员工职位等级对应表----参考范例第五章薪酬公司薪酬规划,第五章薪酬公司薪酬规划3.5员工职位列表---参考范例,第六章薪酬公司人力资源管理现状,1.1公司岗位结构分析,1.2人员分布结构现状分析,1.3工龄结构分析,1.4学历结构分析,1.5性别结构分析,1.6籍贯结构分析,1.7人力资源现状分析总表,目前尚未对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求，具体的管理和要求还停留在传统的人事管理上，人力资源管理尚处于人事管理事务处理阶段，尚未起到为公司高层战略决策提供依据、充当助手的作用。在人力资源投入方面尚未完全树立人力资本投资观。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源的岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在培训开发方面，讲的多，做的少，没有形成系统有效的培训制度，员工在岗前培训、在岗培训和技能提升培训方面投入较少，员工的胜任能力不能与公司的发展同步提升。2.1人力资源管理工作的公司定位,多数部门主管缺少人力资源管理意识，对部门人员基本只存在考虑“用”，未能主动将主管工作与人力资源管理结合起来考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，如何“留、激、育”看不到具体行动。部门长普遍不能准确提供本部门岗位的工作分析、培训需求、绩效指标数据的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，包括日常的技能和理念的培训。2.2全员参与人力资源管理的理念未形成人力资源规划招聘与配置培训与开发薪酬福利管理劳动关系管理几乎未有效组织进行，基本是处于满足公司最低的管理需求的状态，也尚未推进到全员覆盖，全面管理的状态。缺失人力资源专职管理人员，缺乏人力资源管理专业背景，未受过相关的专业培训，兼职部门在人力资源岗位上还是一个学习过程。2.3人力资源管理部门自身的问题对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务缺乏了解，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更没有精力和时间去思考公司人力资源战略规划、目标管理、和人力资源开发、评价、职业规划等战略性的人力资源管理事务，制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创新性。3.12021人力资源工作的主要工作思路,3.2人力资源中心KPI绩效指标,3.3人力资源中心2021重要工作任务,3.4人力资源中心组织结构规划,通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。3.5人力资源管理----基础管理1.基础管理建设2.专业能力提升计划管理初步拟定《人力系统例会管理办法》和《人力系统述职管理办法》，形成“周例会—月度计划/总结—年度述职”业绩管理模式。制度建设围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HR、业务单元HR在专业模块工作中的职责与要求。3.6.1基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）3.6人才引进计划,3.6.3种子人才引进（应届毕业生：XX、XX）,3.6.4常规人才引进与需求管理1.常规人才招聘举措2.编制与需求管理：“动态管理、进退有据”继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联、猎聘网等）综合型使用；加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度；针对软件技术蓝领、店长与业务经理人员，建立校园合作方案；举办拓维招聘日活动（4、9、12月人才流动高峰期各举办一次）；统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才资源池；推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。建立编制与需求管理相关制度。《干部晋升提名报告》《近两年业绩报告》《干部晋升评估报告》《干部任命决策表》3.7.1干部任免体系：逐步发培养“三权分离”的干部任免机制，营造公司、公正、相对公开的人才经营氛围。提名权评估权决策权各业务系统人力资源部人才委员会,业绩：结合绩效考核结果。文化与价值观、领导力与管理能力、专业能力采用360评价工具。3.7.2干部评价标准：逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力专业能力多维度的干部任职评价体系。文化认同与价值观业绩领导力与管理能力专业能力,1）干部培养是一项长期、复杂而艰巨的工程，各级业务领导是本部门人力资源第一责任人，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去；2）以半年为周期，工展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主管；3）以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力360调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据。4）将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整的生要依据之一。3.7.3干部培养责任制,3.8培训管理：新员工以“文化导入”为核心，干部以“领导力提升”为核心的分层分级开展培训。3.8.1社招新员工培训内容框架,3.部门导入2.归航培训1.入职前沟通3.8.2应届毕业生软着陆计划关键点：导师制4.后期跟踪情感沟通文化宣导温暖回归全面引导明确责任悉心指导定期盘点长期关注入职一个月入职后三个月入职三年内,3.8.3领导力提升培训：领导力提升是系统与艰巨的任务，初步建立各级干部领导力与管理能力任职标准，针对不层级岗位展开分层分级的培养。领导技巧团队建设战略规划公司治理企业文化组织发展管理技巧管理体系个人管理人际沟通清晰思考简报技巧管理层级管人理事课程战略规划与执行构建高效组织组织能力杨三角公司治理与变革管理情景领导艺术团队建设有效沟通有效激励战略执行高效能人士的7个良好习惯从业务到管理时间管理目标与计划PPT技巧t高层（总监、区总）中层（经理、店长）基层（主管、后备干部）,分层、分级建立分层分级的管理课程，分为总监级、经理级、主管和后备干部级关注后备干部培养，初建MTP进阶课程模式夯实公司课程体系，2021年开如规划开发公司课程体系。3.8.4培训体系建设：通过内部讲师招募/优化、外部培训合作，结合分层分组的课程库和培训流程、制度，初步构建培训体系。培训体系责任体系课程体系讲师体系完善、帮带初建责任切分体制培训发展组与BUHR形成合力实践磨合，帮带专业培训逐步规范化、流程化、制度化鼓励、优化通过简报、多媒体等途径宣贯讲师文化，塑造讲师荣誉感提升内购知识和讲师能力，建立和完善讲师信息库20XX年预计新培养2-5名内部讲师，打造公司明星讲师,3.93.9.1建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考核相结合的分层分级管理体系。3.9.2打破大锅饭，鼓励多劳多得，营造激励优秀，淘汰落后的绩效氛围，逐步建立高绩效文化。方式一：优先轮岗机会方式二：优先培训机会其它方式正向激励负向激励方式一：绩效调薪方式二：晋升优先权方式：末位淘汰（如连续两个季度绩效为D）3.9,3.10薪酬管理A)完善薪酬管理基本制度B）建立关键岗位“员工持股”制度,谢谢观看THANKS